En partageant mon expérience en entreprise avec des collaborateurs(ices) issues de différents métiers et profils, je me suis rendue compte que nous partagions un point commun : chacun de nous a expérimenté à son niveau la complexité croissante de l’entreprise. 

Plus de projets à piloter, de parties prenantes à adresser, de normes à intégrer, de concurrents à étudier, d’investissements à engager, de processus à actualiser, … Nous avons ainsi vu notre charge de travail et notre charge mentale augmenter significativement. Pour autant travailler plus est-elle la réponse appropriée à ces nouveaux défis ?

Nous sommes en train d’expérimenter un moment particulier dans notre vie personnelle et professionnelle : le passage d’un environnement compliqué à un environnement complexe. Concrètement ça veut dire quoi ? 

Un environnement compliqué signifie qu’il a un nombre fini de problèmes. Par conséquent, pourvu qu’on y mette des ressources et des moyens suffisants, les problèmes trouveront leurs solutions. Mauvaise nouvelle, un environnement complexe ne peut pas être complètement traité. Quelles que soient les ressources et moyens alloués, il intègre une multiplicité de paramètres telle, qu’ils ne peuvent être tous pris en compte. 

Mes constats des impacts directs sur la gestion de mes projets de transformation 

J’ai démarré mon parcours professionnel au début des années 2000 en m’intéressant à la façon de transformer les entreprises. J’ai ainsi transformé les organisations, les comportements, les processus de décisions, les façons de travailler, … Autant vous dire que mon voyage a connu plein de rebondissements ! 

De mon poste d’observation des transformations de l’entreprise, j’ai fait quelques constats de ces impacts directs sur mes projets de transformation : 

Le rythme des transformations s’est accéléré : lorsque j’ai commencé à travailler, les grands projets de transformation s’engageaient environ tous les 5 ans. Aujourd’hui, nous vivons une ère de reconfiguration quasi continue !

La durée de vie des projets s’est raccourcie : initialement engagée sur des programmes de plusieurs années, la durée de projets se compte désormais en mois, voire en semaines .

 Le besoin d’une exemplarité portée par les équipes de direction s’est fait plus présent : quelles que soient l’ampleur et la nature des changements à opérer, les équipes de direction prennent conscience qu’elles doivent être sur le terrain, tant dans la mise en application des nouveaux standards et des nouvelles pratiques que dans l’ancrage des comportements et des valeurs. J’ai vu plusieurs projets mis en péril lorsque les équipes dirigeantes ne donnaient pas suffisamment l’exemple …

 Le rôle et de la charge de travail des managers a explosé : l’exercice du management a été bouleversé en profondeur. Essentiellement vertical, le management matriciel s’est beaucoup développé. Puis des modes de management dits transverses, agiles, hybrides, voire altruistes sont aujourd’hui expérimentés. En parallèle, la charge de travail et la charge mentale des managers a fortement augmenté, pouvant entraîner des difficultés à mobiliser sur certains postes. Et les statistiques de RPS (Risques Psycho Sociaux) auprès des managers se sont dégradées davantage que pour les autres profils.

 Le niveau d’exigence des collaborateurs a augmenté : face aux injonctions de flexibilité, d’innovation, de digitalisation accélérée, … les collaborateurs deviennent des consommateurs avertis qui s’informent davantage, posent leurs conditions sur l’exercice de leur travail et demandent davantage d’autonomie. Ils cherchent également à comprendre le sens et la portée de leurs actions. 

Les collaborateurs demandent à être davantage associés aux décisions de leur entreprise :  la co-construction, les baromètres de satisfaction, l’animation de communautés font désormais partie intégrante de la contribution des collaborateurs aux grands projets et aux décisions de l’entreprise, y compris sur des enjeux importants pour elle. Les entreprises qui négligent ces dimensions mettent en péril leur attractivité pour recruter de nouveaux profils de hauts niveaux et pour fidéliser leurs équipes.

Concrètement que pouvez-vous faire à votre niveau ? 

Pour ma part, j’ai été confrontée brutalement à cette question lorsque j’ai un fait un burn out. Ma prise de conscience a été brutale. Pour naviguer dans la complexité, je n’ai plus les moyens physiques et mentaux d’en faire plus ou de me disperser. Je dois faire autrement, accepter et intégrer cette complexité.

Concrètement, je me suis engagée sur des fronts très variés : 

• je me suis formée sur des compétences comportementales, qui me faisaient durement défaut. J’ai fait un executive coaching. Une formation qui me tenait à cœur depuis des années, sans que j’aie trouvé le moment pour la faire
• j’ai mobilisé régulièrement mon réseau pour des moments de partages, je suis allée demander des feedbacks, des mises en relations, j’ai osé solliciter des recommandations pour avancer dans mes projets, …
• j’ai changé de statut en devenant indépendante, avec l’envie d’alterner les points de vue : passer du dedans et au dehors de l’entreprise
• j’ai mené un travail thérapeutique car derrière l’épuisement professionnel, se trouvait des difficultés plus profondes et non résolues depuis plusieurs années, 
• j’ai travaillé en groupes de pairs de taille et d’enjeux différents : coaching, médiation, Intelligence Artificielle, transformation digitale, … 
• j’ai testé plein nouvelles approches sur le terrain, avec des succès variés et assumés, 
• j’ai écrit dans le sens où je me suis autorisée de prendre du temps pour assumer une passion qui me tenait à cœur 

En résumé, je me suis reconfigurée en profondeur, et je me suis tournée vers d’autres pratiques qui résonnent en moi, sans être en lien direct avec mes activités professionnelles.

Et vous, quels sont vos différents terrains d’expérimentation pour vous ouvrir et vous réinventer face à la complexité ?

Vos terrains de jeu sont multiples et s’intègrent les uns aux autres : vous êtes manager, mère/père de famille, membre d’une association, musicien, sportive confirmée, … Je vous invite à les explorer vos dimensions professionnelles, sociales, familiales, sociétales, culturelles, … et à les associer pour proposer un autre regard sur vos missions !

Quelques exemples de réalisations

• Accompagnement d’un directeur d’entité : soutien au lancement de son équipe, avec le déploiement dans le temps de teambuildings collectifs trimestriels permettant de positionner l’équipe au sein de l’entreprise, d’inclure et mobiliser les nouveaux arrivants, de partager une feuille de route commune et de construire ses interfaces internes et externes prioritaires (Groupe Egis)
• Accompagnement individuel d’un cadre dirigeant : travail de reconfiguration pour acter de son départ de l’entreprise et se projeter dans un nouveau projet en indépendant. Soutien à l’identification de la structure adaptée à ses besoins, à la construction de son offre de services et à sa stratégie de prospection (Groupe automobile)

À PROPOS DE L’AUTRICE

C’EST VOUS QUI EN PARLEZ LE MIEUX

POUR ALLER PLUS LOIN